Egy rövid bemutatkozás után kiderült az is, hogy a 2020-ban bekövetkezett változások ugyan nagy változásokat hoztak az egyes cégek számára, nem érte őket teljesen felkészületlenül a hirtelen helyzet. Román Gergely kifejtette, hogy ugyan valóban rohamtempóban kellett meghozni a döntéseket, nem volt idejük előkészíteni a folyamatokat teljes egészében, azonban mindenre, ami megtörtént, már számítottak – az elképzelések és a tervek már alapvetően ebbe az irányba mutattak. Abban mindenki egyetértett, hogy a reagálás gyorsasága és az agilis szemlélet volt az, ami versenyképes helyzetben tudta tartani a cégeket ezekben az időkben is. Az agile mindset elsajátítása egyre inkább fontossá válik a cégek életében, képzéseink pedig segítenek abban, hogy a váratlan helyzetek ne okozzanak problémát.

A beszélgetés középpontjában az állt, hogy a 3 különböző szférából érkező vállalat (drogériák, sportszerek, élelmiszer) hogyan élte meg a változásokat, milyen tapasztalatokat gyűjtöttek az elmúlt időszakban. A Rossmann üzleti szempontból az egyik nagy nyertese volt a pandémiának és a lezárásoknak. Fürjes Ádám elmondta, hogy hirtelen hatalmasat nőtt az igény a termékeik és azok házhozszállítása iránt, az első hullám alatt az egész 2019-es bevételüket megcsinálták újra. Ami fontos volt az adott szituációban, az az, hogy kommunikálni kellett a vásárlók felé azt, hogy a megnövekedett igények miatt a szállítási idő is megnőtt – logisztikai oldalon nagy kihívást jelentett ez az érdeklődés. Román Gergely arról beszélt, hogy amíg egyes sportok igazi slágertermékké- vagy vonallá alakultak, addig voltak olyanok, amik inkább háttérbe szorultak az utóbbi másfél évben. Általában véve voltak igen nagy nyertesei a járványnak (otthoni sporteszközök, iskolások sportolásához segédeszköz, kültéri eszközök), azonban például az úszás vagy a sí iránti érdeklődés teljesen lelankadt, ami az eladásokból is látszik. A Decathlon végzett egy kutatást is, amelyből az látszott, hogy az emberek otthon, zárt körülmények között sem akartak felhagyni a sportolással. Szigeti Ferenc szintén arról számolt be, hogy a vásárlók másodpercek alatt lekövették az egyes kormányzat döntéseket: amint kiderült, hogy lezárások jönnek, megsokasodtak az online rendelések az Auchannál. Ez azt is mutatja, hogy a vásárlók teljes mértékben meg tudják változtatni a vásárlási szokásaikat, erre pedig – ahogy arról már korábban esett szó – azonnali válaszreakció szükséges.

Ahhoz, hogy az azonnali válasz megvalósulhasson, erőforrásra is szükség van: a munkatársak jelentik a cég leglényegesebb részét, nélkülük nem lehet lépést tartani a változásokkal sem. A pandémia alatt kiemelt volt az, hogy meg tudják tartani az állományt, fontos stratégiai vonal volt az, hogy hogyan vigyáznak egymásra a dolgozók a cégen belül. Vezetőként pedig élen kell járni abban, hogy példát mutassanak válságos helyzetekben is – így lehetett az, hogy a lezárást követő első munkanapon az ügyvezető igazgatótól kezdve a pénzügyi igazgatón át mindenki ott volt a Decathlon hatvani logisztikai központjában, hogy a rendeléseket csomagolja. Arra is volt példa a Rossmann oldaláról, hogy külsős fulfillment cégekkel dolgoztak együtt annak érdekében, hogy fel tudják venni az iramot a rendelésekkel, így tudták megtartani a vásárlóikat.

A döntések meghozatala ilyen helyzetben nem egy egyszerű folyamat: békeidőben minden tervnek, ötletnek végig kell mennie egy x fős hierarchián, amíg végül megszületik a végleges megállapodás belőle, ez azonban nem lehetséges akkor, ha azonnal kell reagálni. Az Auchan például egy viszonylag szűk vezetői kör segítségével hozta meg az azonnali döntéseket, míg a Rossmannál akár napról napra is változtak a döntések a gyakori meetingeken, lekövetve a történéseket és a vásárlók igényeit – voltak olyan döntések, amelyek mellett kitartottak, voltak, amiket elengedtek, de rengeteg tapasztalatot szereztek belőle. A Decathlon felhatalmazó vállalati kultúrája jó alapot adott ahhoz, hogy gyorsan tudjanak reagálni a helyzetekre. Az egyik legnagyobb nehézséget az okozta, hogy mindent az online térben, izolálva kellett átbeszélni – ez az elkülönülés nagyban megnehezítette a csapatkohézió fenntartását is.

Ebben a helyzetben a digitalizáció vált a cégek megmentőjévé: enélkül szinte lehetetlen lett volna ugyanazt a színvonalat szolgáltatni, amelyet megszoktak korábban a vásárlók. Az egyik legnagyobb segítséget ebben az adatgyűjtés jelentette: ez alapján tudtak meghozni a vállalatok egyes döntéseket, jobban kiszolgálni a vásárlói igényeket. Abban minden résztvevő egyetértett, hogy ennek alapja az, hogy a háttérországot meg kell erősíteni: ha nincs egy erős alap, amire lehet támaszkodni, akkor lehetetlen fejlődni, vagy akár csak fenntartani a színvonalat. Mi a Braining Hubnál tisztában vagyunk vele, hogy a data science az egyik alapköve a cégek sikeres működésének: az adatok elemzésével lehet gyorsan és hatékonyan reagálni, illetve előrelátni, ezért is indítunk tanfolyamokat ilyen témában is.

Összegzésként elmondható az, hogy az elmúlt másfél évből az látszik, hogy nincs külön online és offline kereskedelem: globális kereskedelem létezik csupán, nem választható szét teljesen egymástól a kettő. Ha ennek a kettőnek megtalálja egy cég a szinkronját, akkor képes elérni minden vásárlói réteget, akkor tud olyan vásárlói élményt adni minden szinten, amely versenyben tartja. Ami pedig örökérvényű tanulságként szolgál: mindig kell lennie egy B opciónak, még akkor is, ha az örökké megmarad csupán lehetőségnek.